被托管，但日常运营资金不足；

第三，业务几乎停滞，渠道断了。”

他抬起头，看向陈秉文：“如果我去，我会分三步走。

第一步，立刻请集团注资两千万港币补充运营资金，稳住留任员工，同时对所有现有保单持有人发公开信，承诺公司已被糖心资本收购，所有保单权益绝对保障，并公布24小时客服专线。

这一步的目标是防止现有客户大规模退保。”

“第二步，其昌原来的销售主要靠经纪代理和个人代理，佳宁出事后这些人基本跑光了。

我们需要重建销售团队，但自己培养太慢。

我的想法是与恒隆银行的网点进行合作。”

说到这里，谢建明解释道：“银行网点有稳定的客流量，客户对银行的信任度相对较高。

我们可以设计几款简单的储蓄型保险或保障型产品，通过银行柜员推荐，给银行分润。

这样既能快速获客，也能给银行带来中间收入。”

陈秉文安静地听着，脸上没什么表情，但心里对谢建明的回答却非常满意。

谢建明的思路清晰务实，没有夸夸其谈，每一步都踩在点上。

注资、重建渠道、产品设计，这些都是保险业恢复的基本动作。

更难得的是，他能想到利用集团内部的银行资源，这说明他有协同意识。

“第三步呢？”陈秉文问道。

“第三步是长期战略。

其昌现有的业务偏传统，利润薄。

糖心资本旗下有物流、零售、食品饮料这么多板块，员工加起来几万人，这些都是现成的团体保险客户。

我们可以与员工互助基金合作，为员工设计团体医疗险、意外险，作为员工福利的一部分，由公司部分补贴。

这能快速做大保费规模，也能增强员工对集团的归属感。”

谢建明越说思路越清晰，又补充道：“另外，集团供应链上有大量中小企业，这些企业有财产险、货运险需求。

我们可以通过供应链金融的触点，为他们提供定制化的保险方案。

比如，东方海外的货主，可能需要货物运输险；我们的供应商，可能需要厂房火险。

这些需求是实实在在的，只要我们服务好，客户黏性会很强。”

会议室里安静了几秒。

方文山第一个开口：“团体保险和供应链保险，这两个思路很有价值。

尤其是团体保险，如果能覆盖我们所有员工，一年保费规模可能做到上亿。

而且这属于员工福利，能提升凝聚力。”

霍建宁点头：“供应链保险如果能做起来，等于把保险嵌入到我们的生意生态里。

客户用我们的物流、用我们的货款，顺便买我们的保险，一条龙全部解决。”

凌佩仪看向谢建明，眼神里多了几分欣赏：“谢经理对保险业务的理解，比我想象的深。

银保渠道、团体保险、供应链保险，这三个方向抓得很准。

不过操作起来，需要很强的内部协调能力，尤其是和银行、各业务板块的配合。”

“这正是关键。”陈秉文

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