传真虽然说的很客气，但内容却让梁安琪后背发凉。

格拉斯说，沃尔玛今年计划在南部五州新增二十三家门店，明年还要打入中西部。

他们已经把脉动和佳得乐组合列为核心的功能饮料饮料供应商。

但是，想要真正进入沃尔玛超市，必须遵循沃尔玛的条件。

沃尔玛要求脉动和佳得乐必须统一采购价格、统一配送、统一促销方案。

不管门店在德克萨斯还是佐治亚，进货价必须一样。

促销活动必须全国同步。

梁安琪把传真放下，眉头紧锁。

三年前她刚到洛杉矶的时候，沃尔玛还只是一个在南部有点名气的折扣连锁店。

业内没人把它当回事。

沃尔玛算什么？

阿肯色州的乡巴佬。

但去年发生的一件事，让整个行业眼镜掉了一地。

1982年，沃尔玛的年度销售额突破了三十亿美元，门店更是突破500家。

沃尔玛五百家门店里，位于脉动和佳得乐现有铺货区域的，大概有三百家。

如果能全部进去，光沃尔玛这一个渠道，就能把北美销量拉升至少30。

但统一采购、统一配送、统一促销，每一个都打在糖心北美渠道的软肋上。

按照沃尔玛的条件，佳得乐或许可以。

佳得乐在糖心收购以后，对于原有的经销商体系没做任何调整。

只是在东部三个州签了新增了区域总代。

虽然覆盖率还不够广，但体系是糖心自己的。

经销商签的是排他协议，价格由糖心统一定，促销方案由糖心统一出。

要做到沃尔玛要求的三个统一，技术上没有硬伤。

只需要加快中西部经销商签约的节奏，再在东海岸建一个中转仓，半年之内可以勉强达标。

但脉动不行。

脉动进入北美市场的时候，走了一条完全不同的路。

当时为了让脉动进入北美，老板利用瓶盖防盗专利作为筹码，跟可口可乐签了灌装分销协议。

脉动的浓缩液从港岛运到北美，由可口可乐体系的装瓶商负责稀释、灌装、包装，然后通过他们的分销网络发往各州的批发商和零售商。

这个决策在当时是正确的。

它让脉动用最低的成本、最快的速度进入了北美市场。

虽然在这个过程中，北美这边也陆续收购了三家灌装厂。

但当初的收购动机，并不是为了摆脱装瓶商体系，而是为了给装瓶商体系打补丁。

所以，现在沃尔玛要的三个统一，脉动根本做不了。

脉动在北美的分销体系就像一个拼盘。

百分之七十的出货量都是通过可口可乐体系的装瓶商，百分之二十通过糖心自有的三家灌装厂，剩下百分之十走一些零散的区域批发商。

装瓶商手里的那百分之七十，定价权是装瓶商的，配送是装瓶商的，促销节奏也是装瓶商跟当地零售商之间的事。

糖心只能给建议，没有控制力。

这就意味着，如果沃尔玛要求统一采购价，糖心得先说

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