群怎么配合。”

霍建宁站起身，目光炯炯的看着在座高管。

“陈生，各位同事。总裁办不是决策机构，重大战略和投资，最终由陈生拍板。

总裁办也不是事业群的上级，日常运营，各位总裁自行决策。

总裁办的职责，主要在五个方面。第一，信息整合。

为陈生和各位总裁决策提供信息支持。

第二，跨事业群协同。

当一项业务或项目涉及多个事业群时，总裁办会牵头成立专项组，协调资源，解决冲突，跟踪进度。

第三，人事与绩效。

建立集团统一的高管评估、人才发展和激励机制。

第四，资本与资金。

建立集团资金池，在各事业群间进行余缺调剂，提高资金使用效率，控制外汇风险。

第五，行政与流程。

推动集团管理标准化，优化流程，提高效率。”

他每说一点，就有人微微点头或沉思。

“在日常工作中，总裁办与各事业群是服务与配合的关系。”

霍建宁特意用了服务这个词，“总裁办会每月召集经营例会，检视业绩，讨论问题，协调资源。

对于陈生批示的重点项目，总裁办会负责跟踪督办，定期向陈生汇报。

总裁办做出的协调决议，在陈生授权的范围内，等同于陈生的意见，请各事业群配合执行。

如果遇到总裁办协调不了的分歧，或者涉及重大战略调整、巨额资金调动、核心人事任命，我们会汇总各方意见和方案，提交陈生最终决策。”

他说得很实在，既明确了总裁办的权力，也划清了边界。

更重要的是，他把总裁办定位为服务和支持角色，姿态放得比较低。

霍建宁说完，坐了下来。

陈秉文接过话头：“架构和人事，就是这样。有什么问题，现在可以提。”

方文山第一个开口。

他看向陈秉文说道：

“陈生，七大事业群加两个直属平台，逻辑清晰，权责明确。

霍主任刚才说的五条职责，也都在点子上。

但有一个实际问题。

总裁办目前的人手，撑不起这五条。”

方文山一句话就切中了总裁办目前的短板。

陈秉文点点头，认可了方文山的分析。

集团现在七个事业群，在职员工超过四万人。

高管层面，光是各事业群副总裁以上、区域总经理、子公司负责人，加起来就有将近两百人。

现在各事业群各自为政，这些人的考核标准、薪酬体系、晋升通道，如果没有一个统一的集团人事体系，将来跨事业群人才流动、高管轮岗、梯队建设，全都无从谈起。

同样的问题也出现在财务上。

七个事业群分散在十几个国家和地区，各自面对不同的会计准则和税务体系。

方文山手底下的财务中心如果只管总部，各事业群的资金调度、合并报表、外汇对冲，全都要靠事业群自己的财务团队来扛。

短期也许能应付，但一旦出现跨事业群的重大并购或是资

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