这一架构的复杂度和完整性，在港岛华资企业中尚属首次。”

陈秉文继续往下看，报道的第二段引用了某位不愿具名的投行分析师的评价：

磐石控股的新架构，参考了欧美综合性企业集团的成熟模式，同时结合了亚洲家族企业的决策效率特点。

集团最高管理层加事业群的矩阵结构，既保留了事业群的经营灵活性，又通过集团层面的职能线实现了资源统筹。

这种架构在港岛华资企业中是非常先进的。”

陈秉文看到这里，嘴角微微动了一下。

他没有想到外界会把这次改组解读得这么深。

陈秉文把报纸翻到第二版，目光扫过那篇评论的下半部分。

评论的结尾写道：“糖心更名磐石，究竟是换汤不换药的招牌更迭，还是一次真正意义上的管理革命，需要时间来验证。

但有一点可以肯定，陈秉文目前正在做的事情，港岛还没有人做过。

如果他成功了，磐石控股将成为港岛华资企业的一个全新范本。”

陈秉文摇了摇头，放下报纸，没有继续往下看。

评论文章说得再好听，也只是外人的解读。

真正让他在意的，不是外界怎么评价，而是这套架构能不能在实际运营中经得住考验。

更何况，他心里清楚，《信报》这篇评论虽然把磐石的架构夸了一通，但它没有点出一个更深层的问题。

眼下港岛传统的华资管理模式，已经到了非改不可的地步。

港岛的老牌华资家族企业，大多是二战之后白手起家那一代人打下来的江山。

冯国经的利丰集团、李兆机的恒基兆业、郑裕彤的新世界发展、郭氏家族的嘉里集团，每一家都有自己的看家本领和核心地盘。

但这些企业有一个共同的痛点。

管理架构严重依赖创始人的个人权威和直觉判断。

创始人说了算，好处是决策快，坏处是决策风险高度集中。

一个错误的判断，就可能把整个集团拖入泥潭。

而且，创始人的精力是有限的，当企业从一个行业扩展到五六个甚至七八个行业的时候，没有任何一个人能对所有业务都保持足够深的了解。

另一个问题是接班人。

家族企业的第二代、第三代，能不能接住父辈打下来的江山，是一个永恒的难题。

港岛商界不缺富二代败光家产的例子，也不缺兄弟阋墙、分家拆伙的闹剧。

即使是那些成功接班的案例，接班的过程也往往是伤筋动骨的折腾。

陈秉文对这些弊病看得越来越清楚。

他自己就是从零开始的创业者，没有家族企业的包袱，也没有老一辈创业者的路径依赖。

正因为如此，他才敢于在糖心改名为磐石的同时，推出这套在港岛华资企业中前所未有的管理架构。

他不需要等到自己老了再来考虑接班人的问题，也不需要等到业务失控了再来修补管理体系。

趁着现在集团还在上升期，趁着各事业群的负责人还在磨合期，把框架搭好，把规矩立好，让制度来管人，而不是让人来管制度。

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