做。

我们要把顾客，尤其是年轻女性顾客，牢牢锁在屈臣氏。”

马世民快速在笔记本上记录着。

陈秉文这一连串的指令，几乎涵盖了他刚才提到的所有破局点，而且更具体，更紧迫。

“陈生，我有个建议。”马世民写完最后一笔，抬起头，“我们可以在铜锣湾、尖沙咀这些核心商圈，选几家位置最好的店，升级改造成屈臣氏旗舰店。

面积更大，品类更全，装修更时尚，甚至可以设专门的护肤咨询区和试用区。

用旗舰店树立品牌形象，吸引高端客群，同时给其他门店做样板。”

陈秉文点点头，赞同道：“这个想法不错。

不过旗舰店不适宜多，先做两三家，但要做得精致，做出标杆。

预算你报上来，我批。”

“另外，”他补充道，“对手在供应链上卡我们，我们也可以在供应链上反击。

万宁和惠康是兄弟公司，他们的很多日用品货源是共享的。

如果我们能直接和厂家谈，拿到比他们更低的价格，或者更优惠的供货条件，就能反过来卡他们的脖子。”

马世民苦笑：“陈生，这很难。

那些国际大牌很看重渠道平衡，不会轻易为了我们得罪万宁和惠康。”

“那就找能谈的谈，不能谈的，暂时放一放。”陈秉文道，“我们的自有品牌和独家代理产品，就是打破平衡的筹码。

等我们的市场份额上来了，话语权自然就有了。”

会议结束后，陈秉文没有马上离开会议室。

他坐在主位上，手指轻轻摩挲着茶杯的边缘，看着马世民收拾幻灯机，脑子里回响着刚才讨论的每一个细节。

万宁的狙击，供应链的卡脖子，屈臣氏的单店亏损，东南亚的复杂局面……

问题很多，但最核心的，其实是资源整合的问题。

陈秉文清楚，马世民之前之所以感到与万宁竞争起来压力大，本质上是万宁与惠康形成了“超市+药妆”的合力。

惠康超市提供日常高频消费的流量和基础供应链，万宁药妆店承接这些流量，做高毛利的个人护理和美妆生意。

两家店经常开在一起，或者就在同一商圈，互相导流，共享会员信息和采购资源。

而糖心资本这边呢？

屈臣氏在疯狂扩张，单月开店二十几家，气势汹汹。

但同属和黄旗下的百佳超市，却显得有些沉寂。

百佳超市创立于1973年，比利丰旗下的惠康晚了一年，一直是香港超市市场的“老二”。

门店数量、销售额、市场份额，都落后于惠康。

更重要的是，百佳超市的定位似乎有些模糊。

它不像惠康那样有明确主打目标，也不像后来的高端超市那样做精致路线。

就是一个普普通通的中档超市。

而且，百佳超市和屈臣氏之间，几乎没有形成任何协同效应。

两家店各开各的，会员体系不打通，采购资源不共享，促销活动不联动。

这在陈秉文看来，简直是巨大的浪费。

一念及此，陈秉文看

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