但三个月后，他们自己就习惯了。

为什么？

因为标准明确，干活不累。

质量稳定，奖金拿得多。”

会议室里响起一阵低低的议论声。

几个干部交换着眼色，在笔记本上快速记录。

孙副主任抬起头，看着陈秉文：“陈先生，你刚才提到质量合格率从85提高到998，这个数字很惊人。

能具体说说怎么做到的吗？”

“可以。”陈秉文点头，“核心是建立全过程质量控制点。

从原料进厂开始，到最终产品出厂，我们设置了28个质量控制点。

每个点都有明确的标准，发现不合格品当场处理，问题当场分析。”

“28个点……”

孙副主任若有所思，“会不会太繁琐？

影响生产效率？”

“不会。”陈秉文笑着解释道，“因为每个点都是必要的。

而且我们做了测算，因为质量问题返工、报废造成的损失，是这些质量控制点投入成本的五倍以上。

做质量控制，不是增加成本，是降低成本。”

这话让在座不少人陷入思考。

计划经济时代，企业追求的是产量指标，质量往往被放在次要位置。

反正生产出来有统购统销，好坏都卖得出去。

但改革开放后，市场慢慢活了，消费者开始挑拣，质量问题就凸显出来了。

陈秉文讲的这些，听起来简单，但直击要害。

“接下来是第三部分，对华夏市场的一些观察和思考。”

陈秉文合上笔记本，身体微微前倾，目光扫过在座众人。

“华夏有十亿人口，这是世界上最大的潜在市场。

但现在的华夏市场，和发达国家市场有三个本质区别。”

他伸出三根手指。

“第一，消费能力还很低。一个普通工人月工资四五十块，一瓶可乐五毛五，相当于一个月工资的百分之一。

在发达国家，这个比例可能只有千分之一甚至万分之一。

所以在华夏做饮料，价格必须便宜，量必须大。”

“第二，渠道极度分散。

没有现代化超市，没有连锁便利店，主要靠国营糖酒公司和供销社系统。这个系统很庞大，但也很低效。

产品从工厂到消费者手里，要经过省、市、县、乡镇四级，层层加价，层层损耗。”

“第三，品牌认知几乎为零。

消费者不知道什么叫品牌，只认口味、认价格、认包装。

这是劣势，当然也是机会。

因为谁先建立起品牌认知，谁就能占领消费者心智。”

会议室里很安静，所有人都看着他。

“基于这三点，我有几个判断。”陈秉文继续说，“第一，未来五年，华夏饮料市场的年增长率不会低于20。

因为基数低，需求大。

第二，渠道整合是必然趋势。现在的多级分销体系效率太低，未来一定会出现更直接的渠道模式。

第三，品牌竞争刚刚开始。现在大家还在拼价格，但

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